Neugestaltung der Konsumgüteragenda

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Fünf Gebote zielen darauf ab, Unternehmen so zu transformieren, dass sie einen größeren Einfluss auf ihre Stakeholder haben

Von Richard Webster, Jorge Rujana, Jeroen Hegge, David Zehner und Charlotte Apps

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Die Idee, dass langfristiges Wachstum durch die Maximierung des Werts mehrerer wichtiger Interessengruppen entsteht, ist bei Konsumgütern nicht neu. Die Branche entstand aus zukunftsorientierten Gründern wie William Hesketh Lever von Unilever, der Körperpflegeprodukte einführte, die das Leben der Verbraucher verbessern sollten, und George Cadbury, der Unterkünfte für Mitarbeiter bereitstellte, wohlwissend, dass deren Wohlbefinden zu einer höheren Produktivität führen würde.

Da die führenden Konsumgüterunternehmen vor der Pandemie jedoch mit niedrigen jährlichen Wachstumsraten von durchschnittlich 1,5 % bis 2,5 % konfrontiert waren, konzentrierte man sich vor allem auf die Steigerung der Margen, um die Renditen der Aktionäre zu schützen. Die daraus resultierenden Kostensenkungen gingen häufig zu Lasten anderer wichtiger Interessengruppen – Verbraucher, Einzelhandelskunden, Mitarbeiter und des Planeten. Beispielsweise öffneten geringere Investitionen in echte Innovationen den Weg für verbraucherorientierte aufständische Marken, die einen übergroßen Anteil am Wachstum erobern konnten, während begrenzte Investitionen in gemeinsame Geschäftspläne mit Einzelhändlern zu erbitterten Verhandlungen führten. Gleichzeitig führte der Personalabbau zu Kapazitätslücken.

Die Pandemie hat uns vor Augen geführt, wie schnell Konsumgüterunternehmen deutlich positive Auswirkungen auf ein breiteres Spektrum von Stakeholdern haben können. Als Lieferschwierigkeiten aufgrund von Produktionsschließungen oder Rohstoffknappheit auftraten, arbeiteten Konsumgüterunternehmen mit Einzelhändlern zusammen, um sicherzustellen, dass den Verbrauchern Grundnahrungsmittel zur Verfügung standen. Konsumgüterunternehmen stellten ihre Lieferketten rasch um, um Fehlbestände zu minimieren, und räumten der Sicherheit der Mitarbeiter Vorrang ein. Diejenigen, die erfolgreich waren, wurden für ihre Bemühungen mit größerem Umsatzwachstum, Mitarbeiterzufriedenheit und soliden Aktionärsrenditen belohnt (siehe Abbildung 1).

Um die Auswirkungen einer ausgewogenen Wirkung auf alle Stakeholder zu verstehen, haben wir die Leistung der 50 größten Konsumgüterunternehmen analysiert und festgestellt, dass die Erfüllung der Bedürfnisse mehrerer Stakeholder tatsächlich die Fähigkeit eines Unternehmens stärkt, seinen Aktionären langfristigen Wert zu bieten. Tatsächlich schaffen diejenigen, die erstklassige Aktionärsrenditen erzielen, gleichzeitig Wert für andere Stakeholder und nicht auf deren Kosten (siehe Abbildung 2).

Um herauszufinden, wie Konsumgüterunternehmen durch die Betreuung aller Stakeholder erfolgreich sein können, haben wir die acht Unternehmen untersucht, die den Aktionären sowie mindestens zwei weiteren Stakeholdergruppen den größten Mehrwert geboten haben. Diese siegreichen Unternehmen haben in fünf Hauptbereichen mutige Schritte unternommen – oft vor der Konkurrenz – und eine neue Transformationsagenda für Konsumgüterunternehmen formuliert:

Wir werden uns diese einzeln ansehen.

Da die jüngsten inflationsbedingten Preissteigerungen an die Grenzen der Erschwinglichkeit stoßen und der Rückenwind in den Schwellenländern nachlässt, müssen Unternehmen ihr Augenmerk auf die Steigerung der globalen Haushaltsdurchdringung und Premiumisierung richten, um neue Wachstumswege zu finden. Dies erfordert ein umfassendes Verständnis der zugrunde liegenden Rohbedürfnisse der Verbraucher, um Verbraucherangebote und -portfolios so umzugestalten, dass sie diesen Bedürfnissen entsprechen. Was auch immer diese Bedürfnisse sein mögen – ob größeres soziales Selbstvertrauen oder das Teilen unvergesslicher Momente – die Erkenntnisse resultieren aus der Nähe zum Verbraucher durch direkte Interaktion mit dem Verbraucher und dem Sammeln von Verbraucherdaten aus erster Hand und nicht aus der Abhängigkeit von syndizierten Daten.

Den Puls der Verbrauchertrends genau im Auge zu behalten und ein Verbrauchererlebnis zu schaffen, das auf die Bedürfnisse der Verbraucher eingeht, ist der Kern der Strategie von L'Oréal. Das Schönheitsunternehmen nutzt 20 lokale Forschungszentren und drei globale Innovationszentren, um lokale Trends zu erkennen und diese schnell in globale Angebote umzusetzen. Diese Nähe zu den Verbrauchern hat es dem Unternehmen ermöglicht, sein Portfolio so umzugestalten, dass es die Bereiche bedient, in denen die größte Verbraucherdynamik besteht. Dies führte dazu, dass jedes Jahr ein erheblicher Teil seiner SKUs erneuert und etwa 40 % seines Portfolios durch kleine M&A-Deals wie Aesop erworben wurden , CeraVe und Nanda. Infolgedessen verzeichnete L'Oréal weiterhin ein starkes Wachstum, insbesondere in seinen Geschäftsbereichen Active Cosmetics und L'Oréal Luxe.

In einer Welt zunehmender Komplexität reichen die historischen Größenvorteile nicht mehr aus. Die besten Unternehmen investieren nur in solche Fähigkeiten und Marken oder Kategorien, die differenzierte Positionen in Schlüsselmärkten schaffen. Beispielsweise lagern viele Markeninhaber auf dem koreanischen Schönheitsmarkt die Forschung und Entwicklung, Herstellung und den Vertrieb ihrer Produkte aus und konzentrieren sich stattdessen auf den Markenaufbau. Dadurch können sie äußerst agil sein und schnell auf Verbrauchertrends reagieren. Sie schaffen Mehrwert, indem sie mit anderen in der Wertschöpfungskette zusammenarbeiten, die in diesen Bereichen besser gerüstet sind.

Dies gilt auch für die Verwaltung von Markenportfolios. Procter & Gamble hat den Standard gesetzt, sein Portfolio ausschließlich auf erfolgreiche Unterkategorien und Marken auszurichten, in denen es Führungspositionen erreichen, effektiv innovieren und höhere Preise erzielen kann. Im Laufe von sechs Jahren reduzierte das Unternehmen sein Portfolio von 170 Marken auf 65 und von 38 auf 10 Unterkategorien. Dies ermöglichte es dem legendären Unternehmen, sich in eine vereinfachte Geschäftseinheitsstruktur umzustrukturieren und eine kleinere und agilere Organisation zu schaffen, die näher an der Marke liegt an vorderster Front mit einem stärkeren Fokus auf den Gewinn bei den Verbrauchern. Heute ist Procter & Gamble in acht seiner zehn Unterkategorien Marktführer, was eine Margensteigerung von 23 % auf 27 % ermöglicht.

Konsumgüterunternehmen müssen in Nachhaltigkeitsfragen echte Ergebnisse vorweisen. Die versteckten Kosten für Nahrungsmittel und Landnutzung sind so weit gestiegen, dass die gesamten externen Effekte Gefahr laufen, den gesamten Marktwert des Nahrungsmittelsystems zu übersteigen. Während die meisten Unternehmen mutige Zusagen gemacht haben, ist weniger als ein Drittel auf dem richtigen Weg, diese Zusagen zu erfüllen. Gleichzeitig suchen Einzelhändler nach Lieferanten, die ihnen beim Erreichen ihrer eigenen Nachhaltigkeitsziele helfen können, Mitarbeiter erwarten von ihren Arbeitgebern mehr Zielstrebigkeit und Märkte belohnen Nachhaltigkeit. Unsere Forschung zu Elements of Value® zeigt, dass Marken, die bei ESG-bezogenen Elements of Value besser abschneiden, im Vergleich zu anderen ein fünffaches Umsatzwachstum erzielten.

Die besten Konsumgüterunternehmen verankern Nachhaltigkeit aggressiv als oberste strategische Priorität in den Grundlagen ihres Geschäfts, zum Nutzen und nicht auf Kosten der Aktionärsrenditen. Dies erfordert einen unerschütterlichen Fokus und eine kontinuierliche Anstrengung, die vom CEO unterstützt und von der Linie geleitet wird.

In den letzten fünf Jahren hat Nestlé jährlich mehr als eine Milliarde US-Dollar in die Finanzierung von Nachhaltigkeitsbemühungen investiert, doppelt so viel wie der nächste Wettbewerber. Das Unternehmen ist auf dem Weg, bis 2050 Netto-Null zu erreichen und bis 2025 50 % der wichtigsten Zutaten durch regenerative Landwirtschaft zu beziehen. Außerdem gestaltet es sein Portfolio neu, um Nachhaltigkeitsanforderungen durch Innovationen wie Kaffeesorten mit 50 % höheren Erträgen und 30 % niedrigeren Erträgen zu erfüllen Kohlenstoffemissionen. Dabei verzeichnete Nestlé ein nachhaltiges zweistelliges Wachstum der Aktionärsrenditen.

All dies erfordert eine Organisation, die in der Lage ist, mehrere Balancen gleichzeitig zu schaffen: die Vorteile der Größenordnung zu nutzen und gleichzeitig nah am Verbraucher zu bleiben, das Tagesgeschäft zu führen und gleichzeitig in neuen Wachstumsbereichen Innovationen voranzutreiben und kurzfristige Ergebnisse zu liefern, während das Unternehmen stillsteht langfristige Wirkung erzielen. Den meisten Unternehmen fällt es schwer, ein Gleichgewicht zwischen Ausrichtung, klarer Verantwortlichkeit, Entscheidungsfindung an vorderster Front und einer inspirierten Belegschaft zu finden. Dies zeigt sich am Fehlen von Konsumgüterunternehmen in den Fortune-100-Liste der besten Unternehmen, für die man arbeiten kann, und überdurchschnittlich hohen Fluktuationsraten im Vergleich dazu mit anderen Branchen.

Um die Größenvorteile mit dem umfassenden Wissen zu kombinieren, das für den lokalen Erfolg erforderlich ist, hat Coca-Cola sein Geschäft in eine global vernetzte Organisation umstrukturiert. Es wandelte sich von 17 Geschäftsbereichen zu neun operativen Einheiten, die sich auf die regionale und lokale Umsetzung konzentrieren, wobei globale Führungsteams für Marketingkategorien mit der schnellen Skalierung von Ideen beauftragt sind. Eine neue Organisation für Plattformdienste bietet Unterstützung für eine Reihe wichtiger Funktionen in großem Maßstab, wie z. B. Verbraucheranalysen, Prognosen und Planung. Diese neue global vernetzte und koordinierte Struktur ermöglicht eine größere Verantwortlichkeit und eine schnellere Ausführung an vorderster Front in den Bereichen, die dem Verbraucher am nächsten liegen. Dies hat es Coca-Cola ermöglicht, das Umsatzwachstum wieder zu beschleunigen und wichtige Chancen für ein sinnvolles langfristiges Wachstum zu identifizieren.

Bisher war die digitale Transformation im Konsumgüterbereich größtenteils eine Verlagerung der Ausgaben hin zu digitalen Marketing- und Vertriebskanälen. Die Agenda für die Zukunft geht jedoch weit darüber hinaus, denn digitale Fähigkeiten spielen entlang der gesamten Wertschöpfungskette eine viel umfassendere Rolle. Dies erfordert einen geschäftsorientierten Ansatz zur Bereitstellung einer benutzerzentrierten Erfahrung in allen Bereichen, von verbesserten Verbrauchererlebnissen und höheren Serviceniveaus für Kunden bis hin zu größerer Mitarbeitereffizienz und -einbindung.

Für diejenigen, die sich bereits auf diese Reise begeben haben, muss die nächste Phase der digitalen Transformation beurteilen, wo unzureichende Fortschritte bei der Nutzung dieser Fähigkeiten erzielt wurden, und gleichzeitig damit beginnen, eine Agenda für neue Entwicklungen am Horizont zu entwerfen, wie z. B. generative KI. Die größte Herausforderung wird darin bestehen, die für das Wachstum notwendigen Investitionen in Einklang zu bringen und gleichzeitig die hohen IT-Kosten zu senken, die die Bilanzen belasten.

Als Hershey seine digitalen Fähigkeiten umgestaltete, um die Leistung gegenüber Verbrauchern, Kunden und der Lieferkette erheblich zu verbessern, erlebte das Unternehmen einen deutlichen Aufschwung. Mithilfe fortschrittlicher Analysen konnte das Unternehmen beispielsweise Erkenntnisse gewinnen, die unter anderem für die kommerzielle Aktivierung, die Lieferverteilung und die Innovation von Nutzen sind. Während der Pandemie stellte das Unternehmen Veränderungen in den Snackgewohnheiten fest, beispielsweise dass Käufer außerhalb saisonaler Veranstaltungen zunehmend Süßigkeiten in Einzelportionen kauften. Basierend auf dieser Erkenntnis arbeitete Hershey mit Einzelhändlern zusammen, um Vorratspackungen zu entwerfen und zu bewerben, was zu einer Steigerung des Verkaufsvolumens von Multi-Serve-Produkten um 3 % und einer Steigerung der Multi-Serve-Preise um 13 % führte und so die Gesamtleistung des Unternehmens steigerte.

Da die Konsumgüterindustrie vor einer ungewissen makroökonomischen Zukunft steht, werden Unternehmen, die diese fünf strategischen Gebote zur Wertschöpfung für alle Stakeholder befolgen, weiterhin stärker sein als diejenigen, die ihre Augen ausschließlich auf die Aktionäre gerichtet haben. Die Herausforderung wird darin bestehen, welche Prioritäten zu setzen sind, wie die Finanzierung erfolgen soll und wie die Organisation für diese vielversprechende neue Agenda mit Energie versorgt werden kann.

Die Autoren danken Alexa Ellman und dem Consumer Products Center of Excellence von Bain für ihre Beiträge zu dieser Arbeit.

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